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作者：王濤

沙特阿美石油公司（以下簡稱“沙特阿美”）作為沙特阿拉伯王國（以下簡稱“沙特”）油氣巨無霸，隨著沙特“2030愿景計劃”的提出，必將承擔(dān)更多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重任，合作前景廣闊。但企業(yè)如果在沒有做好充分調(diào)研，不了解其內(nèi)部管理程序和標(biāo)準(zhǔn)，對合同中的風(fēng)險分配機(jī)制分析和預(yù)案不足的情況下與沙特阿美合作，結(jié)果很可能是處處碰壁，遭遇“塌方式虧損”。

本文對沙特阿美某房建項目實施中所面臨的風(fēng)險和困難進(jìn)行分析，并總結(jié)出相應(yīng)的管理提升措施。希望能為承接沙特阿美項目的中國承包商提供有效參考。

合同背景與項目概況

該房建項目位于沙特西部吉達(dá)市北部小城圖瓦鎮(zhèn)，業(yè)主為國民衛(wèi)隊，全權(quán)委托沙特阿美管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)，并按照沙特阿美合同體系進(jìn)行管理。項目總建筑面積約37000平方米，主要涉及男子和女子小學(xué)、男子和女子中學(xué)、清真寺和幼兒園等6套主要建筑物，診所和護(hù)士站、警察局和零售店、男女娛樂中心等6套小建筑物（含裝飾裝修和內(nèi)部家具電氣等全套設(shè)備），以及配套的地下設(shè)施和室外景觀工程等。

沙特阿美的合同體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、條件苛刻。寥寥數(shù)頁的合同協(xié)議，卻有多達(dá)300余頁的附件。合同注重保護(hù)業(yè)主利益，風(fēng)險幾乎都轉(zhuǎn)嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投標(biāo)階段即簽訂聲明書，同意其合同條件。

合同中大量引用沙特阿美內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和程序文件，以及沙特當(dāng)?shù)胤拷ê偷缆肥┕?biāo)準(zhǔn)。雖然沙特阿美在合同中規(guī)定了各類文件的優(yōu)先級和沖突解決機(jī)制，邏輯較為清晰，但是在實際執(zhí)行過程中，對于初次承接沙特阿美工程項目的承包商來說，在工程執(zhí)行和項目管理方面都面臨巨大挑戰(zhàn)。

項目管理問題以及診斷分析

一、質(zhì)量與進(jìn)度管理

質(zhì)量保證和質(zhì)量管理（QA/QC）是沙特阿美質(zhì)量管理的“法寶”，也是承包商的“夢魘”。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，沙特阿美管理團(tuán)隊分為管理和驗收兩個部分，管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)管理與進(jìn)度，驗收團(tuán)隊負(fù)責(zé)質(zhì)量與驗收。兩個團(tuán)隊分屬不同的部門，互相牽制。

該房建項目在初期便制定了實施策劃書，編制了各類程序文件和驗收與檢驗計劃，建立了較為完善的質(zhì)量保證和控制體系。但是在前期施工中，由于施工人員素質(zhì)、質(zhì)量控制意識和水平參差不齊，現(xiàn)場施工工藝及成品與后方提交的技術(shù)文件割裂，造成施工延誤或返工。

為避免施工質(zhì)量下滑，項目組織了外聘質(zhì)量工程師定期進(jìn)行現(xiàn)場施工質(zhì)量自檢活動，通過自檢預(yù)先找到施工質(zhì)量問題。同時，施工管理人員做好施工質(zhì)量控制日志，并對一線施工人員定期進(jìn)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制培訓(xùn)，通過一系列系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)，全面提高施工人員的質(zhì)量控制意識和水平。

在沙特阿美體系下，項目在技術(shù)文件的準(zhǔn)備上一定要做到根據(jù)規(guī)范要求“寫我所做，做我所寫”，這樣跟業(yè)主工程師才能做到合理溝通，據(jù)理力爭。

沙特阿美項目進(jìn)度管理基于P6軟件監(jiān)控體系，采用人工時評估進(jìn)度，而非傳統(tǒng)的合同產(chǎn)值進(jìn)行評估。在人工時編制規(guī)則下，產(chǎn)值高的房建分項工程使用的人工時可能會很少，有些產(chǎn)值較小的分項工程反而會使用很多人工。

因此，項目在日常的進(jìn)度管理過程中，應(yīng)通過P6軟件對項目整體進(jìn)度進(jìn)行有效監(jiān)控，通過制定月施工計劃以及3個月中期施工計劃，指導(dǎo)和加快現(xiàn)場施工進(jìn)度，并在月計劃實施的過程中，對于影響計劃完成的因素進(jìn)行及時分析做出調(diào)整，通過月末總結(jié)分析施工過程中存在的問題以及應(yīng)對措施。

二、費用管理

沙特阿美項目合同規(guī)定，一旦項目出現(xiàn)延誤，承包商應(yīng)采取一切修復(fù)措施，包括但不限于增加資源等方式來加快工程進(jìn)度，否則業(yè)主將切塊分包，費用由承包商負(fù)責(zé)。初次承接沙特阿美項目的承包商，往往由于自身準(zhǔn)備不足或受制于合同規(guī)定的流程，導(dǎo)致延誤而不得不采取趕工措施，從而給項目造成了嚴(yán)重的成本負(fù)擔(dān)。

因此，項目部應(yīng)在費用管理過程中，定期對項目各項開支進(jìn)行成本核算，并對實際發(fā)生費用值與費用計劃值進(jìn)行動態(tài)分析比較，以有效控制項目開支。通過建立項目成本統(tǒng)計、監(jiān)控體系透視項目收支情況，調(diào)節(jié)資金流動避免出現(xiàn)資金短缺而影響項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。還可嘗試使用成本代碼系統(tǒng)，通過預(yù)設(shè)的一套代碼系統(tǒng)及統(tǒng)計流程規(guī)范成本統(tǒng)計口徑，減少財務(wù)、成控兩大成本部門工作的接口，以便在對業(yè)主的變更和索賠的過程中收到較好的效果。

同時，為防止在項目運(yùn)營過程中出現(xiàn)資金短缺局面，要加大成本控制力度，監(jiān)控資金流向，并根據(jù)項目運(yùn)行實際情況及時進(jìn)行資金調(diào)整，如加大現(xiàn)場已完成工作申請支付比例，催促業(yè)主盡快批復(fù)我方提交的合同賬單，并通過對材料采購期、使用期以及使用量的分析，每月制作合理的資金計劃，防止材料過量堆積等。通過制定有效的資金計劃以及費用糾偏控制體系，最大限度地保證項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

另外，項目部在施工過程中應(yīng)對其它沙特阿美項目材料設(shè)備供應(yīng)價格進(jìn)行調(diào)查，應(yīng)建立相關(guān)報價庫。由于房建項目涉及內(nèi)容繁雜，接觸面較為廣泛，各種材料價格信息都應(yīng)調(diào)查完備。報價庫的制作是一個不斷更新和完善的過程，隨著項目施工的深入，報價庫的工作對成控管理尤其重要。

三、合同管理

沙特阿美項目一般以總價形式發(fā)包，合同條件中幾乎將風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商。如現(xiàn)場條件，業(yè)主要求承包商承諾了解和熟悉一切可能影響施工的因素并承擔(dān)所有不利因素；如工期索賠，業(yè)主要求承包商在發(fā)生工期延誤事件時必須在5天內(nèi)書面通知業(yè)主，14天內(nèi)必須提交所有相關(guān)延誤評估以及糾正計劃，否則喪失索賠權(quán)利；如合同變更，若雙方未能就變更費用和工期達(dá)成一致，則業(yè)主有權(quán)指令承包商執(zhí)行，再通過爭議解決機(jī)制進(jìn)行解決；如損失轉(zhuǎn)移， 承包商違約給業(yè)主造成的間接損失，業(yè)主有權(quán)追索不設(shè)上限，但是此類條款無法轉(zhuǎn)移至分包商，導(dǎo)致承包商在業(yè)主沒有明顯違約的情況下不敢輕易撕毀合同；如索賠，業(yè)主要求承包商在事件發(fā)生30天內(nèi)提交索賠通知，另在合理時間內(nèi)如果業(yè)主未對其進(jìn)行滿意處理，承包商需立即書面通知并上報索賠材料到沙特阿美總部合同部，如材料不足則喪失索賠權(quán)利，無仲裁條例等。

合同是保障承包商利益的基礎(chǔ)。項目部合同管理工作的特點應(yīng)集中體現(xiàn)在規(guī)范化和專業(yè)化上，以準(zhǔn)確、細(xì)致、專業(yè)的工作方式贏得業(yè)主的信賴，也有助于樹立負(fù)責(zé)任承包商的良好形象。項目應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定的各類時間節(jié)點和時效，要求安排專人做統(tǒng)一時效歸檔管理，定期排查各類文件的時效性，保證提交的各類訴求性文件持續(xù)效力，同時也應(yīng)注意業(yè)主的回復(fù)、批復(fù)及支付性文件的時效把握。對于較為緊張的時間節(jié)點應(yīng)提前統(tǒng)籌，制定預(yù)應(yīng)措施，以避免因此而造成的合同風(fēng)險和損失，做到及時識別變更和索賠事件，并在項目現(xiàn)場做好施工日志和其他各項記錄，包括影像記錄，為索賠提供支持。根據(jù)合同要求及時發(fā)出索賠通知和提交索賠報告，做到有理有力有節(jié)。同時，良好的進(jìn)度監(jiān)控和成本監(jiān)控工作可以很好地服務(wù)索賠工作，實現(xiàn)項目關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)上的良性互動。

四、分包管理

沙特阿美項目合同規(guī)定，承包商應(yīng)提交分包計劃并獲得業(yè)主批準(zhǔn)，同時應(yīng)上報業(yè)主分包商資質(zhì)文件審核，批復(fù)后方可開展合同簽署工作。沙特阿美有自己的一套供應(yīng)商/分包商短名單，短名單內(nèi)供應(yīng)商/分包商報價普遍高于市場價格。承包商如選擇短名單內(nèi)供應(yīng)商/分包商，會很快得到批復(fù)，否則需要提交一次性批復(fù)，流程復(fù)雜且漫長。

考慮到沙特阿美項目一般施工期比較短，工作開展和驗收流程繁瑣，合理引入具備相應(yīng)資質(zhì)的當(dāng)?shù)胤职淌羌涌焓┕みM(jìn)度的有效措施。但是由于沙特政府和沙特阿美對當(dāng)?shù)毓镜谋Ｗo(hù)措施，使得項目部在日常施工過程中對分包商的管理較為棘手。部分分包商不能按期完成項目部下達(dá)的施工任務(wù)，造成所負(fù)責(zé)區(qū)域拖期嚴(yán)重。在遇到此類情況時，項目部應(yīng)嚴(yán)格按照合同操作終止程序，解雇不合格且難纏的分包商。

在分包工作的管理過程中，應(yīng)制定有效的分包管理措施?？煽紤]在分包管理過程中運(yùn)用“分包接口人”方式，通過“集中管理，相互協(xié)助”的分包管理模式，最大限度地發(fā)揮分包商在施工過程中的作用，提高項目總體進(jìn)度。同時，建立分包商、供應(yīng)商的合格供方清單，為后續(xù)項目的工作做好準(zhǔn)備工作。

（作者單位：中國電建市政建設(shè)集團(tuán)有限公司）