前言：目前，石油和化工行業(yè)企業(yè)安全管理體系繁多，諸如HSE體系、安全生產(chǎn)標準化、雙控體系、ISO體系、外企體系、第三方咨詢公司的體系等等，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。放在柜子里的多，真正運行的少；為了合規(guī)、為了取證、為了榮譽、裝點門面，多數(shù)脫離企業(yè)實際，根本無法起到管控企業(yè)風險的真正作用，即安全管理體系運行與日常管理“兩張皮”問題嚴重。一、什么“兩張皮”現(xiàn)象？
“兩張皮”指的是相互之間原本存在必然聯(lián)系或依附關(guān)系的兩種事物發(fā)生游離而單獨存在。藉用“兩張皮”來比喻貫標中質(zhì)量體系運行與日常管理二者完全割裂開來，既通俗、貼切、形象、易懂。
二、為什么會存在“兩張皮”現(xiàn)象？
為什么體系管理運行中會存在普遍性的“兩張皮”現(xiàn)象，從宏觀上來講，首先是制定體系的源頭環(huán)節(jié)，體系制定的參與方未能擺正體系制定的合理初衷；其次第三方機構(gòu)的效率與利益驅(qū)使以及很多專家對具體實際情況的把握不到位，未能將工作做到實處；再者是部分行業(yè)管理者顧及自身利益，為了免責，重形不重實；最后就是企業(yè)應(yīng)當肩負的主體責任基礎(chǔ)不牢，上級檢查一條整改一條，在形式上被動應(yīng)付上級整改，無主動安全意識。為什么會出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象？從體系角度存在的問題進行刨析來講，其實好多做體系在其本質(zhì)上就是照抄照搬體系文字，與企業(yè)實際情況脫鉤。企業(yè)的HSE管理手冊，沒有按照標準要求的思路將企業(yè)的真實情況記錄出來，而是又把體系標準的文字復制一份放在自己的體系管理手冊中，使用者拿到該管理手冊文件，反映出的情況與企業(yè)實際情況差異頗大，這種照抄標準的體系管理手冊基本上沒有任何實際意義，根本不反映企業(yè)真實情況，其本質(zhì)是充當一個擺設(shè)。
三、“兩張皮”現(xiàn)象的具體問題有哪些？
體系制定偏異的初衷基本上是為了審核通過，企業(yè)體系上千頁，看似包含全面，寫得非常詳實，各種體系做的都很完美，但是有幾個人去看、去落實呢？這種情況體系只是表面漂亮，里子無內(nèi)涵，并無實用的資料而已，運行起來就成了擺設(shè)，根本沒法執(zhí)行。國內(nèi)的一些標準和管理要求是基于國企的管理組織架構(gòu)出臺的，沒有考慮到很多外企的不同組織形式，套用標準和管理要求，外企會有點不適用?；谝延械墓芾斫M織架構(gòu)出臺的標準和管理要求的差異化組織形式的合理匹配并不到位。管理體系標準本來就是從已有的成功管理活動中總結(jié)和提煉出來的，我們把大量的精力用在了看上去完善的體系上。而脫離了物質(zhì)本質(zhì)的管控，那么這些體系文件本質(zhì)上就會成為文獻資料，如同空中樓閣一般。各體系也都同時強調(diào)管理者承諾和社會責任，但實際執(zhí)行，因沒有與社會誠信體系結(jié)合，雷聲大，雨點小，很多形同虛化。很多企業(yè)對標準化體系都還沒有完全掌握好，雙體系建設(shè)政府、企業(yè)都投入了極大的精力，效果并不明顯。好多企業(yè)需要安排專門人員在網(wǎng)上填數(shù)據(jù)，做承諾，而并無實際性的意義。部分企業(yè)工作不務(wù)實，主要應(yīng)付上級檢查，做表面文章；更有甚者的只是被動應(yīng)付上級檢查，檢查出一條問題整改一條問題，在形式上被動應(yīng)付上級整改的毫無相關(guān)主動安全意識現(xiàn)象長期存在。
四、對“兩張皮”現(xiàn)象的相關(guān)見解有哪些？
不同安全管理體系出臺背景不同，目的也不同，但他們都有相同之處，我們可以將其進行融合以找出共同點和不同點，不同點加以分析并結(jié)合企業(yè)實際加以消化，共同點加以鞏固提升。各體系很多管理要素是相似的，雖然管理側(cè)重點有所不同，但基本的相同要素可以共用，不同的部分可以做相應(yīng)延伸，是可以有機串連結(jié)合起來的，不會存在太大沖突?？偠灾?，體系只是給人一套工作的思路，寫你做的，做你寫的，用寫的去指導做的，用做的去驗證寫的，在寫與做中找出不一致，從而去調(diào)整修訂做的或?qū)懙?，保持寫的與做的相一致。當寫的與做的不一致，這就是我們持續(xù)改進的地方，互相映襯，持續(xù)不斷推進體系文件的修訂與完善，更好的指導我們做的。任何企業(yè)都在做體系，即安全環(huán)保與健康這些事情，企業(yè)一個不落的在做，只是沒有按照ISO標準體系要求或其它任何體系指導思路的要求記錄罷了，如果按體系思想要求記錄下來寫出來，這就是企業(yè)HSE管理體系。實際做好三件事：1.理解各類體系內(nèi)在邏輯，走體系融合之路，2.不論和審核專家還是本單位內(nèi)部相關(guān)職能部門要溝通、溝通、再溝通！達成一致目標；3.實踐中驗證，糾錯，持續(xù)改進。體系本質(zhì)相通所需要知曉的內(nèi)容：1）了解要完成的工作活動/任務(wù)；2）了解活動過程中的風險；3）控制風險。三個關(guān)鍵因素是：a）有能力的人員；b）適當組織流程讓每個人承擔起安全職責；c）工廠設(shè)施的完整性。安全標準化要素很清晰，都是很基礎(chǔ)的要求，但可執(zhí)行性差；不同來源的HSE體系一定要符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)全面建立健全HSE保證體系，保證體系應(yīng)包括：組織保證體系、技術(shù)保證體系、資源配置保障體系和監(jiān)督保證體系，全面、全員、全過程保障企業(yè)職業(yè)安全健康、環(huán)境體系持續(xù)有效運行。雖然系統(tǒng)很龐大，要素很多，但如果制定的結(jié)合企業(yè)實際，并能堅持執(zhí)行，效果還是非常好的；雙控體系其實就是風險和隱患管理要素的延伸，是對個別要素的進一步完善，是比較容易和HSE體系融合的。并且所有的管理體系在實際運行中基本上都是基于PDCA閉環(huán)邏輯，都可以整合到一個體系。對于強制要求獨立的標準化體系，對于體系健全的企業(yè)來說沒有實際的必要，徒增企業(yè)負擔。但對于沒有建立管理體系的企業(yè)來說還是有幫助的。不過不管什么體系，都是重在執(zhí)行，怎么寫的怎么做才是重要的。一定要根據(jù)企業(yè)實際情況建立自己的系統(tǒng)。體系或體系中某一個程序建立的大概步驟：1.首先要理解工廠的性質(zhì)，規(guī)模，風險，工藝等；2.識別出適用法規(guī)，行業(yè)最佳實踐和公司要求；3.對公司現(xiàn)有系統(tǒng)進行一個梳理找出差距；4.對系統(tǒng)/程序進行模塊式規(guī)劃，對現(xiàn)有程序進行優(yōu)化，整合，建立一系列程序，根據(jù)工廠的復雜程度，人員配備，專業(yè)能力確定模塊的數(shù)量和細分程度 5.建立培訓矩陣并進行系統(tǒng)培訓；6.確定記錄方面的要求，7.建立相應(yīng)的KPI，先導和滯后指標都要考慮；8設(shè)定每個程序/模塊的負責人和團隊；9.設(shè)計每個程序/模塊的評估要求，根據(jù)審核表定期進行審核；10.對程序進行標準化，在類似工廠推廣。同樣可以借鑒ISO9000質(zhì)量體系的做法：有組織機構(gòu)，有體系文件，有全面、全員、全過程參與。有培訓學習，有執(zhí)行過程，有審查考核，有持續(xù)改進。最重要的還是執(zhí)行過程，不執(zhí)行都是空話。對于每個人來說，都要明白自己要做什么、怎么做。每個人記住三句話：把你說過的話要做的事記下來，照你記下來的去做，做了做個記錄。根據(jù)世界級企業(yè)安全管理最佳實踐經(jīng)驗總結(jié)，影響安全績效的三個因素為風險管控、安全意識和行為，安全管理體系。想管好安全，終歸就干好一件事情“如何構(gòu)建好企業(yè)自己的安全管理體系，并保持有效運行”，最終必然將各種管理體系與企業(yè)的安全管理體系有效融合，變成企業(yè)自己的安全管理體系。企業(yè)安全管理要堅持原則、底線，特別是有決策權(quán)的人，絕對不能因為迎合更高層級但缺乏系統(tǒng)性安全管理理論的領(lǐng)導提出的一些片面的想法，層級越高，迎合所帶來的不良影響就會越大。說到落實問題，企業(yè)固有文化和理念非常重要。任何體系都是全員、全過程、全方位的安全管理，企業(yè)只建一個EHS體系或標準，兼顧其他體系或標準化足矣，關(guān)鍵是要企業(yè)自發(fā)的，實用可操作的，最終形成自己的安全文化。企業(yè)安全文化是促進有體系在企業(yè)有效運行的潤滑劑。安全文化包括安全領(lǐng)導力，員工共同安全價值觀，安全是業(yè)務(wù)決策的一個組成部分。創(chuàng)造員工共同安全價值觀，包括三個方面，要我安全，我要安全，我會安全。要我安全，主管明確對員工安全要求和職責，落實崗位責任制。我要安全，公司建立具有正能量激勵體糸，以獎為主。如果企業(yè)真正認為一線的員工是企業(yè)的財富和真實了解企業(yè)實際運營的核心，那么成熟的管理者在編制體系，程序文件或危險分析或事故調(diào)查是一定會邀請一線人員參與，而不是閉門造車。
